民营企业“走出去”的痛与乐
2017年12月31日 14:11
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资料图。中新社记者 陈超 摄
资料图。中新社记者 陈超 摄

  编者按:

  近期举行的中欧国际工商学院2017思创会(重庆站)中,中国电动工具领域“隐形冠军”泉峰集团的董事长潘龙泉、重庆“摩帮”之一的鑫源控股-SWM斯威汽车的掌门人龚大兴、在澳大利亚默默圈了5个农场的联合投资有限公司董事张峰等业界大佬分别就企业“走出去”全球化的收获与教训作了分享。重庆头条news为读者搬运过来——

  正文:

  “重庆摩帮”的“三板斧”

  分享会上,鑫源控股-SWM斯威汽车董事长龚大兴一开始就介绍自己的外号叫“龚大胆”,因为敢于做汽车、敢于“走出去”。鑫源控股是典型的重庆本土“摩帮”起家的企业。

  “重庆最早走出去的是摩托车企业,在上世纪90年代到了越南。”龚大兴说:“因为胆子特别大,做了别人不敢做的事,所以别人给我们起名‘摩帮’。”

  摩帮全球化之路分三个阶段,是招式不同的“三板斧”。

  龚大兴分析,第一阶段是“市场在哪里,我们就到哪里”,所以“摩帮”就结队去越南卖产品。这个阶段20年后看是失败的,但当初看起来是成功的,是一次捞第二桶金的机会。如果当时没有“走出去”,就没有现在的发展。

  第二阶段是“市场在哪里,工厂搬到哪里”,去老挝建厂生产。“第一个阶段,2006年在越南市场被杀得片甲不留时,我们灰溜溜回来,舔干身上的鲜血,又重新拎个包,拿着铁锹,雄赳赳、气昂昂又跑到老挝去。”龚大兴笑称,“干什么去?我们有经验了,上次做贸易失败了,我们就去建厂房、干制造。结果也是以失败告终。”

  第三阶段是“技术在哪里,我们就到拎着钱到哪里”。“技术在美国、欧洲,我们就拎着美金、欧元到美国、欧洲去找技术。”龚大兴说,2013年鑫源收购了宝马在意大利的摩托车厂,打法是先收购技术,又收购资产,再收购品牌,并找回人力资源。

  这三个阶段走下来的经验教训是什么?龚大兴总结道,中国的深度是世界的广度,要先做到“中国深度”,再追求“全球广度”,“家里面没有搞稳,外面地动山摇”,不具备海外扩张的能力,只有走出去的胆量是不可持续的。前两个阶段的打法在当时看是成功的,但以20年的长度来看是失败的,最后不得不撤出当地市场。第三阶段收购宝马的意大利摩托车厂,已亏三年,2017年争取做到盈亏平衡,但也有不确定性。

资料图。中新社记者 陈超 摄
资料图。中新社记者 陈超 摄
学习型的“摩帮”

同样是“摩帮”,隆鑫通用动力股份有限公司通机事业部副总经理陈晓煜借他山之石讲述了另一种全球化方式。

陈晓煜说,从越南、印度尼西亚等市场的退出,让他感到没有战略概念、凭直觉去做,终究是遗憾收场。后来,隆鑫希望通过并购“走出去”获得技术,弥补自身研发的短板,快速实现量产。

“在这个过程中,我们在向客户学习。”陈晓煜说,他很赞同泉峰控股董事长潘龙泉的这句话——要找世界一流的客户。只有有了一流客户,你才能成为一流的企业。他印象最深的就是康明斯。

康明斯是一个非常成功的全球化企业。陈晓煜说,2005年,隆鑫与康明斯合作。这12年的合作使他认识到,一个企业要全球化,最重要的是有一个全球化的文化。康明斯的管理层有各色人种,讲印度英语的尤其多。但全球化的企业文化不仅在于人员构成,还要看能不能构建一个学习型企业。

陈晓煜说,企业没什么积累时,要快速发展就要求团队具备学习能力。拿康明斯来说,它自身学习时也向供应商分享,这是其他企业很少能做到的。它带动我们成为一个学习型企业。隆鑫强调大家要进行分享,每个季度有各种板块的分享,先进的工具、方法,迅速形成一些标准。康明斯现在把隆鑫定义为技术提供商,而不是货物供应商。

资料图。中新社记者 陈超 摄
资料图。中新社记者 陈超 摄

海外投资的三层方法论

与“摩帮”走出去之初的大胆直闯、见机行事不同,联合投资一开始就稳扎稳打。

在澳大利亚主导完成多个大型农牧场全资收购的联合投资有限公司董事张峰表示,其全球化过程比较顺利、没走弯路,得益于三个层面的方法论。

宏观层面是投资目的国选择,综合法治程度、资源禀赋,企业选择澳大利亚投资。

中观层面是选择做产业中的哪个门类。张峰说,有的中国投资者选了酒庄,但葡萄种植、酿制只是很小部分,没有分销网络还是失败了;有的建屠宰场,但这对人工管理、环保要求高,也比较困难;综合考虑下联合投资选择大型谷物农场和畜牧农场。

微观层面是选择性价比好的标的,且要有运营能力。

张峰说,他在澳洲去了几十个小镇,看了200多个农场,比很多当地人都去得多,从中选出5个农场买下来。如果选错了标的就可能陷入被动。有个房地产企业家去澳洲自驾游,开车深入澳洲腹地,到了一个工厂,问多少钱?1千万澳币。多大?30平方公里。太便宜了,买下来。这个决策貌似没花多少钱,但由于他不懂这个行业,农场的土壤、降雨等天然禀赋差,后期经营会陷入很被动的局面。而农场工人的工资等成本是固定的。一旦买错了,就很难改变。

买对了标的,还要有后期运营能力。张峰说,其公司此前在中国做快销品行业,已形成一套预算管理体系,可用于澳大利亚农业经营,再加上先把农场交给澳方管理,学到经验后再收回自己管,因此团队可以清楚掌握农场运营的每个环节。

很多中国投资人到澳洲买农场后,因为前面说的原因都陷入不妙的境地。张峰说,联合投资是有一套方法论的支撑才比较顺利,到目前为止情况也比较好。

资料图。中新社记者 陈超 摄
资料图。中新社记者 陈超 摄

并购“蜜月期”要积极融入

宁波均胜电子是汽车零部件供应商,为了获得先进技术,2009年踏上海外并购之路,以此大幅提高企业创新能力。

均胜电子功能件事业部董事刘玉达接着张峰关于宏观、中观、微观的方法论话题说,宏观层面,2008年金融危机,很多国外优秀企业出现短暂“休克”;中观层面,我们非常清楚自己要什么;接下来分享微观方面——并购的第一年和第二年非常关键,是“蜜月期”,这个期间的建设对未来影响非常大。

“多元包容和彼此信任”,刘玉达抛出关键词后说,德国有的小镇上的企业,爷爷、爸爸辈的可能都在这里工作,未来孙子也可能在这里工作,很多隐性文化不在管理制度里面。华人到欧美去的时候,他们很骄傲,所以并购一开始,就要尊重对方的历史,要融入,要彼此信任。

刘玉达说,在中国或许可以花钱办事,但在国外有时候不一定花钱能办事,要快乐工作才能办事。有的民营企业有长官意识、老板文化,这时候就必须管住自己的手和脚,把板块分清楚,静下心来融入。这是一个关键。融入对方企业,让当地高管层觉得这个股东不仅可以带来钱,还能带来市场;不仅是老板,还是帮手和合作伙伴。这时候,股东和员工的关系转化为合作伙伴的关系,就更具持久性,更能把企业经营好。

资料图。中新社记者 陈超 摄
资料图。中新社记者 陈超 摄

“隐形冠军”选择“攒人品”

作为世界工厂,中国有许多“隐形冠军”。泉峰集团就是电动工具领域的冠军。其全球化的成绩单也比较“华丽”:2013年收购了具有90多年历史的德国高端专业电动工具品牌Flex,又于2016年收购博世旗下的SKIL 品牌在北美和欧洲的相关电动工具业务。

泉峰集团董事长潘龙泉分享了一个“老派”观点:不相信有捷径。

为收购Flex,泉峰前期研究就有四五年。作为民营企业,潘龙泉认为拼价格没优势,选择向德方展示经营计划,承诺第一年不会因为任何经营问题裁人。因为德企更看重长久未来,看你能给它带来什么。“做好内功,谋定而后动。”他说,最终Flex在过去几年业绩实现50%的增长,就业机会也增加了。

潘龙泉说到一个让他非常感触的细节:与Flex几乎要签约的时候,最后一次通电话,对方问了他好多遍“为什么是中国”?

“这一点给我的感触非常深。”潘龙泉说,中国企业作为一个群体,当时还没有很好地建立起声誉,还需要证明自己的经营能力。泉峰在并购之前已经做好底线预测:即便并购后这个公司做失败了,亏了5年最后关掉了,不会影响泉峰的生存。签约前的这个电话让他感慨,还需要很多家企业共同累积中国企业的声誉。不能仅仅是有钱,还需要脚踏实地,做好自己最基本的事情,要谋定而后动,然后一步步向前走。

  “这是一个攒人品的过程。”潘龙泉说,得益于这种累积,现在有很多项目找我们。并购博世的SKIL业务也是“攒人品”的结果。到目前为止,中国企业家已显示出很强的‘拼’的能力。现在中国企业作为群体,要在世界上把声誉建立起来。

  

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【编辑:王淳熙】
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